凝聚人才两种方式:钱VS爱?这篇文章教会你用爱凝聚员工

  • 日期:08-06
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  人就是一面镜子,你给别人什么你就会得到什么,想想别人为什么不给你激励。如果你让你的员工,让你的领导,让你的家人等待太久了,不但不会回报你激励,而且等待还会产生仇恨的!

  看看以下案例,看看这种情况你身边是否常有发生?

  给朋友们分享一个家具公司客户员工写的邮件:

  几天前的一个下午,突至的大雨袭击着搬过去不久的木材,那是些相当于七八十岁老人般的木材,能经得起几次风雨?我当时很犹豫是不是把这件事情反映出来,让更多的人来关注这件事情,我考虑到如果把这件事情反映出来的话,可能会得罪一些人。

  但我不反映的话那些木材时间久了就会烂掉,也不会得到及时的处理,公司利益将会受到很大的损失,我的内心深处也不会得到安宁。

  于是我就把这件事情发到了邮件平台,让更多的人都来思考这个问题,希望能得到妥善的处理,内心得到些许安慰。

  我年底就要回家了,我也不图加薪、提职什么的,我在公司一天,我就要为公司做些或者是提供一些有价值的事!可我发出的邮件几天来都没有任何人的点评,我心里就有点不平衡了,我不知道我发出去的邮件大家有没有关注?老总对这件事情是不是也满不在乎?我是从公司利益出发,我的回报却是默默无闻

  事实上,凝聚人的方式可以有两种:要么给钱,要么给爱。

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  当然依靠爱凝聚在一起的人能够走得更远,就像依靠物质财富建立起来的婚姻不会稳固。这个世界上大部分美女是嫁给了富翁还是穷小伙?当然是穷小伙。

  为什么一文不名的穷小伙,没有车、没有房甚至没有稳定的工作,但依然可以追求到爱人?很简单,没有钱,就给爱。

  在团队经营中也是如此,不要认为金钱是万能的,只会用钱去激励员工,结果就会让每个人变得唯利是图,没有钱就不干活。

  有一家公司前期发展非常快,几年的时间产值过亿元,其中对员工最核心的激励方式就是分股份、分利润。而2008年后,市场遇冷,公司面临转型和紧缩,老总发现团队无法调动,因为大家都是一个想法,要我干活可以,分我多少钱,而困难时期又没有钱可分,所以团队状态越来越低迷,企业经营状况江河日下。

  如何避免这种类似的状况再次发生呢?

  1.即时激励操作原则

  原则一:传达战略意图,你想要什么,你就奖励什么。你马上想要什么,你就立刻奖励什么。

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  蓝色巨人小发猫在20世纪90年代面临巨大危机,郭士纳上任不久实行了“拥抱客户”计划,也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内,至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。

  他们此行的目的就是要倾听,要显示出他们对顾客的关注以及恰当地采取他们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。

  在每一次的“拥抱客户”式的拜访活动中,他要求他们都要能够递交一份12页的报告,这些报告可以直接交给他,也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。

  他希望这些拜访活动能够有助于他们减少客户的这种成见,即他们公司总是难以接触。他还清楚地指出,他们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然,这是一次对他们公司的外界信任度的大检阅。

  “拥抱客户”计划是小发猫公司文化改革的第一步。强调他们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向。这对于郭士纳而言的确是一个重要的方法,它不仅带来了轰动效应,而且,当人们意识到郭士纳的确是认真阅读了每一份报告,给了团队非常大的信心,团队的行动和反应速度就快多了。

  2.原则二:摆明是非态度

  详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为,重要的要让员工看到公司在鼓励什么,反对什么,要建立黑白分明的是非界限。

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  1985年,一位用户来信反映,近期工厂生产的冰箱有质量问题,张瑞敏突击检查了仓库,发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见:一是作为福利处理给本厂有贡献的员工;二是作为公关武器,处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人,让他们能够少难为他们一点。

  张瑞敏作出了一个有悖常理的决定:开一个现场会,把76台冰箱全部砸掉!

  张瑞敏当时要求所有的人都来参观,然后要求谁做的冰箱,谁自己把它砸掉。许多老工人都流泪了,因为那个时候,工厂都开不出工资。领导者不但要有知识,还要有见识,更要有胆识,霹雳手段,菩萨心肠。

  如果便宜处理给员工,就等于告诉大家,可以生产这种带缺陷的冰箱,今天是76台,明天是760台,后天是7600台。砸冰箱就是要告诉海尔人,提倡什么?反对什么?对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉!通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守,最终造就了海尔今天的成功!

  领导者不但要有知识,还要有见识,更要有胆识,霹雳手段,菩萨心肠。

  洞穿执行智慧

  3.原则三:高层亲自推动,物质与精神结合

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  我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。

  杰克韦尔奇

  韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签,有给直接负责人的,也有给小时工的,无一不语气亲切而发自内心,蕴涵了无比强大的影响力。

  每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔,不一会儿,就有便签通过传真直接传给雇员。两天后,便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。

  海尔在即时激励方面也创造了很多形式,在质量管理上利用质量责任价值券,对生产过程中出现的问题,随时撕券予以奖罚。以员工名字命名的小发明比如魏小娥边角料收集箱;设立荣誉奖,为管理干部设置海尔金、银、铜奖;为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖。

  海尔通过即时激励营造出尊重人才的整体氛围,使得员工的个人价值在此能够得到实现,广大员工找到了自己的精神家园,最终赢得员工的忠诚。

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